导 读 ( 文/ 精益管理人 周洪涛 )
01、一是库存式生产
库存式生产一般针对的是标准化产品和在成熟期的产品，产品销量稳定。
譬如苹果手机、华为手机、汽车等，就那么几个型号，厂家通过供应链库存技术，可以做到实时统计全球所有经销商仓库数据，然后根据未来销量预测进行生产计划预安排，不太可能等到库存为零了，再仓促下单组织生产。
库存式生产后面的发展同样会碰到，到底采用常年吃夹生饭型、万事俱备型还是先推后拉型生产，后面集中阐述。
如果定制化产品采取库存式生产会怎么样，这个风险比较大，一旦项目改型或取消，这个成品基本会报废或部分报废掉。
10个项目碰到一个这样的情形，其余9个项目就是白做。
譬如，现在很多项目做的时候很开心，但是一到回收应收账款时，有一个项目存在货款回收风险，基本上全年就是白忙乎。
销售人员有时顾前不顾腚，不管什么项目都是好项目，不管客户什么交付时间要求，都必须满足，哪怕公司提前做好了放在库房等着交付，他的心就踏实了，孰不知忙了一年，年末一盘点亏损。
这就是很多国外著名企业，在交期和技术更改时比较较真的缘故，即使不接单也在所不惜，因为整体核计下来不划算，人家经营这么多年，判断一件事情是有充分科学依据的，这方面倒值得我们国内企业好好学习。
02、二是订单式生产
订单式生产一般针对的是定制化产品。定制化产品一般指的是根据用户的特定需求，譬如尺寸、规格、配置不同，基本上是为了满足客户量身定做的。
个性化产品虽然不通用，但个性化产品利润要比标准通用产品高一些，所以任何事情都是矛盾统一体。 为了防止上文所说的库存呆滞积压，只能见单生产。由于见单生产，往往交期是个大麻烦，这方面一直是营销人员诟病生产的地方。
定制化产品生产组织方式，笔者看过许多企业现场，大致有三种层次：
一是常年吃夹生饭型，项目物料由于各供应商交期、产能的不同，导致到货时间不一。
许多企业车间主任、班组长，是个急性子，等不及物料到齐，来什么干什么，美其名曰不能浪费产能。
所以整个偌大厂房，无论是过道里、大门口还是生产区，均堆满了半成品，但是成品没有几个，如果这时候部分项目交期再改改，导致新的项目进不来，旧的项目出不去。 还一直理直气壮说厂房不够，需要新建！营销也是叫苦连天。 二是万事俱备型，这里的车间主任、班组长比较笃定，物料不齐套，干不起来，坐在那里板等物料，有时候车间只能产能白白放空。 等到物料全套了，整个车间忙成一团，通宵加班，5+2，白加黑，还不够，请求各个部门支援，再不够，只能外包外协。 这样状况下，赶工出来的东西质量能够好？ 外部没有经验人员支援下，如果平时没有培训和技能基础保证，不给你添乱就是烧高香了！外协外包，利润也是白白流失。 三是先推后拉型，这是比较成熟的一种方式。 物料一定是从0到100%齐套的一个渐进过程，要分清瓶颈物料和瓶颈工序。 瓶颈工序以前建议采取提前预装作业，但是也不要提前太久，尽量延缓原材料状态转变为半成品状态。 基本上紧盯瓶颈工序的物料齐套时间稍微之前而定，以便随时给其他紧急插单进来的项目代用，计划变更对于生产而言是常事。 作为生产管理者，时刻要有这种思维，将瓶颈工序的例内生产时间尽量转变为例外生产时间。 将必须生产时间转变为预装生产时间，最后达到成品状态的时间想方设法一定要尽量要短，瓶颈工序生产时必须一气呵成，检验合格后立即出货。 这样车间基本没有半成品项目，全部都是成品，不管是场地周转还是营销发货，都能够应对自如。 推和拉是生产方式的断点，否则就是一条完整的流水线了。 在实际上生产过程中，物料准时齐套、产能平衡、用户需求稳定等等都是一个理想状态。 全推型生产不好，会形成大量在制品库存；全拉型生产也做不到，理想状态。 但处于两种之间的推拉结合的生产方式日趋成为当下的主流，前面的推型可以做成流水线，适时适量准备好瓶颈工序断点之前的原材料组成部件状态，等到最后成套物料齐套，后面的拉型必须做成单件流水线，这时的时间最宝贵，一刻值千金！ 管理出效益，不要额外出钱、额外出力、额外买设备建厂房，生产方式一转变，就能带来高效率（不窝工、待工）、及时交付（提前准备、缩短成套）、质量（不赶工）、利润（人工不浪费、场地节约、质量不返工、无或较少半成品库存、无或减少外包外协）和优质服务（客户交期、质量满足）。 生产方式只要一转变，以上各项数据就能带来30%左右的改进和提升，何乐而不为呢？ 来源：数字化企业
